江苏小天鹅集团公司原副总裁徐源与稻盛和夫合影
今天从我们国内媒体传来了稻盛和夫先生不幸逝世的消息，我很震惊，我一直以为他出家了，应该能够长命百岁！我们都是属猴的，他的年龄比我大一圈。我是在1999年第一次见到稻盛先生是在南京中日文化交流的会上。
如今回忆起来，可以说是在我们在不愉快的情况下相识的，但是我们通过三个小时推心置腹的交流，愉快的相知了。
为什么说，当时是在不愉快的前提下相识的呢？
在江苏省中日交流会上，稻盛先生在台上讲他的稻盛哲学，介绍如何用他的稻盛哲学管理企业？我当时好奇---有这么好的企业理念管理，怎么日本的经济全面滑坡？所以轮到我发言的时候，我就把这个问题提出来了，可以说我向稻盛先生先开了一炮。
等我发言后，稻盛先生在会场门口很客气的恭候我了，他说徐先生我们能相互聊聊，当然我很愿意，所以跟他进行了愉快的交流。到我们在三个小时当中，应该说大家开诚公布。交流了双方对企业发展的所关心的问题。
他跟我讲，说他当时在日本经营的两家企业，整个过程都很不容易，其中一个就是相当于日本的“联通”，他花了几年的功夫才把这个扭亏为盈，我通过跟他的交流，我就感到他是一个做事认真，一个脚踏实地的人，所以我也很佩服他。
与稻盛交流中对我留下印象最深的是由他的敬天爱人延伸到用人，我们是用人之长，避其所短。
稻盛先生他就跟我讲，应当护其所短。
人无完人。一个人的优点跟缺点都是这个人这一生当中慢慢的累积成功的，他说一个人的缺点不可能马上改变，改变是一个长期的过程。不可能通过说在你这里工作几天就有改变，所以，我们要护其之短。
我接问，怎么护呢？
他说，作为人，何谓正确？这是判断和行动的基准。在京瓷公司员工中有共同拥有的哲学和判断基准的基础，就是敬天爱人。所以你在用人的时候是用人所长，“护”第一要保护他，错在他身上，也许与我的考虑不周有关，不妨由我先担责，第二要尽量的原谅他，相信他会逐步的改变，事后我们对他的帮助，客观分析利弊，逐步的让他得到提高。企业靠人持续，很多有能力的人，他往往就有这样跟那样的缺点，我们要给他一个改正的机会。我们不能把他的长处掩盖掉，光看他的短处那就麻烦了。企业本来招他，不就是认为他是人才，如果企业把他的人才埋没了，这不是很大的浪费吗？
稻盛先生还跟我讲，一个企业不仅仅是做好产品，他说更重要的是要培养人，他说产品做好，可能你的意识一时是领先的，但是你的能力也是有限的，一旦你可能在某一个产品上你落后了怎么办？企业要持续发展是最主要的是要培养人。让大家人生到工作能够锻炼人性、磨砺心志，工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为。工作最重要的目的，在于通过工作来磨炼自己的心志、提升自己的人格。当一个人全身心投入当前自己该做的事情中去，聚精会神、精益求精，就是在耕耘一个人的心田，可以造就一个人深沉厚重的人格。
我想到当年我们到稻盛企业参观，看到他们工厂一些工人贴在他的车床上奖状，我一看赏就是一张奖状，表扬他在企业合理化竞赛中，作了什么贡献还给予50日元的奖励。如今，大家知道50日元大概值中国人民币没有多少钱，如果按照经济的观念，真的可能会觉得不值得一提，但是日本稻盛企业贴在车床上引以自豪，多好的人格。
稻盛所谈，稻盛所见让我越来越看到培养人最重要的是转变人的思维，让每个人感到社会做贡献，如果简单的以钱来激励危害多多，因为我们企业永远不能满足员工不断增长的对于物质、对于金钱的追求。深深认识到培养人才很重要，培养人才比培养产品可能相对来讲更重要。因为只有创新的思想才能不断的开发人才，开发产品。
我们把优秀的员工分期分批送到国外去培训。正因为这样，我们小天鹅能够从国内最差的洗衣机变成国内最受欢迎的产品。那么我们大家都可能会回忆，小天鹅在2000年小天鹅是非常低谷，但是我们这一代人抱着一种全新的理念，为人民服务为消费者服务的思想，不断的开放新产品，把我们的低谷冲出去，让我们洗衣机让我们小天鹅一直走在国内名列前茅。
我们提出全心全意小天鹅的服务理念。我们把全心全意扎根在我们员工的心里。急用户所急，想用户之所想，我们提出了12345的服务方针，在国内深得消费者好评。
稻盛还与我谈到企业培养有创新精神的人，企业才能持续，但是只有了解消费者开发有一定超前的产品，但不能太超前，消费者接受不了。
我深有感触，想到我们小天鹅1979年开发全自动洗衣机，每台要卖800块钱，当时中国人民平均工资才三十几块一个月，谁买我们最超前东西。一直到了1989年，中国人民的工资差不多提高到100多块一个月的时候，我们1290元一台洗衣机，人家省吃俭用，花一年集蓄就能买一台洗衣机，所以我就真正体会到我们如果不是把人才培养好，就不能不断的开发新产品。
那天我们还讨论了供应链管理的创新。企业都想通过整合供应链发财，我当时在小天鹅管供应链，我有时想看准了时机买塑料粒子。往往市场下行时，我认为已经很便宜了，我把它买回来了，想让我们公司得到受益，谁知道当我买回了一批，市场的价格进一步下跌，企业反而埋怨我，所以我也很痛苦，我问稻盛先生像这种情况怎么办？
稻盛先生就告诉我供应链大学问，下游跟上游之间最大的差异在于信息，下游很难掌握上游的信息，我们是用原材料的单位，对于它的供应链的这里头的细节，我们是不可能很好的掌控的。像你们生产企业最好就是“即用即买”，即用就是及时用就及时买，不要压库。
这个问题他跟我讲了，我当时感觉还有点将信将疑，后来我到国内两家企业做了沟通，我就想到稻盛先生的讲的东西，真的很有用。
青岛的一家企业告诉我，他采购原材料是在期货市场买的，尝到了甜头。
稻盛先生跟我讲信息不对称，他们去买期货，肯定也是赌博心里，那肯定就会有输赢。他们真赚了吗？
我就利用这个机会把这个青岛的一家企业买期货来历程来剖析一下。
青岛这企业老板愉快地告诉我。他期货做了三年。我说你三年能不能把你所有的生意复盘一下。他结果一汇总，三年在期货市场一共做了291笔生意，他乐呵呵地说我们130多笔是赚的，亏了三十几笔，其他的不输不赢。
听上去，好像他在期货上是赚钱的，我说这样，刚才是讲的数量，那么我们能不能把期货总效益汇总一下，看看到底赚多少钱。
这个企业把291笔生意一汇总起来，最后结果让他们大吃一惊，居然是亏的。这个结果验证了稻盛先生的判断。后来我又经过几个企业的摸底，做期货的小结都不理想。实践告诉我，生产型企业即用即买是可行的。我在小天鹅对原材料从此即用即买。
我把集团里所有企业采购的东西汇总起来，以量去胜。大家得到了好处。要不然我也会像国内企业那样去做赌博性的期货生意。
稻盛跟我交流是2000年春天，促膝长谈三个多小时！大家连饭都没吃！这次我们以相知而告一段落。
后来我们在国内的几次会议上，经常会碰到，还有一条是值得我非常佩服的，就是关于小天鹅陶瓷出口日本，小天鹅集团里面有一个厂叫无锡陶瓷厂，生产无线电陶瓷管壳，99年我们想出口到日本去，但是我们的产品要进日本，国外陶瓷产品进日本的把关检测就是稻盛经营的京瓷公司。
当时我很担心。因为稻盛京瓷公司里面也是生产陶瓷无线电管科的，我们的产品进去肯定是它的竞争对手。当然我们的产品，小天鹅的陶瓷产品成本比日本产品要低的多，那么如果它让我们的产品进去，自然对他造成了很大的冲击，他完全可以找点借口，不允许我们产品进去。但是我感到稻盛公司秉公执法，经过检测，他们开出了合格准入的证明，允许我们中国的小天鹅的无线电陶瓷进入日本销售。稻盛就把跟我们同样规格的产品停产掉了。
我想如果是换个环境，可能我们国内很多企业对竞争者的进入，对同行可能是同行必斗，可能就会找种种理由不让我们进入日本，我想这是跟稻盛先生打交道当中体会很深的一件事情。
后来我在北京的一次交流会上，我就当面和稻盛聊起了此事，稻盛和夫回答：我没有任何理由说把比我好的产品，比我更有竞争力的产品拒之国门外。
今天想起来，稻盛和夫这是很高尚的一种风格，很好的一种精神好吧！
在纪念中日邦交30周年活动中日本NHK的纪录片当中，专门有一段是我跟稻盛先生的交流。稻盛先生还经中共中央统战部批准派日本NHK记者到小天鹅公司拍摄专题片，在日本播放。
现在稻盛先生过逝了，我感到稻盛先生在我的批评声中我们相识了，以至于到后来我们相互交流中我们得益多多，稻盛先生能在78岁的高龄，去日航公司，把日航扭亏为盈，这也是非常令我敬佩的。现在我已经退休了今年也78岁，我也学习稻盛先生还继续在国内担任企业的导师。
稻盛先生永远活在我心中！我要向稻盛学习，牢记稻盛先生的高见：人生中发生的一切事情，全都是由我们自己的心灵吸引过来、塑造出来的。忘掉自己的过去，面对明天，不断的学习，争取帮助更多的企业一起前进。我想这也算是我对稻盛先生的永远的怀念！
江苏小天鹅集团公司原副总裁 徐源 2022年8月31日于无锡
|
