中国“金龙”腾跃美利坚
建立这家工厂，第一是发展经济，第二是解决就业，在今年底一期工程满负荷运转后，将来还要建二期、三期，最终将为当地创造500个就业岗位。
美国阿拉巴马州五号公路旁的“松山”小镇。
林木掩映中，鲜艳的五星红旗和美国国旗迎风飘扬，旗帜旁，一座崭新的工厂引人注目，这就是中国金龙精密铜管集团股份有限公司（金龙集团）投资近1亿美元兴建的大型铜管厂。当地时间5月28日，中国金龙美国工厂开业庆典在这里举行。阿拉巴马州州长罗伯特·宾利、阿拉巴马州联邦众议员特妮·休厄尔、威尔科克斯县工业发展局官员吉姆·艾默生、金龙集团董事长李长杰等与民众一起，欢庆中国金龙美国工厂的诞生。
几年前，由德国、日本控股的4家美国公司，共同向美国商务部及国际贸易委员会提出了针对进口自中国和墨西哥的精炼无缝铜管的反倾销调查申请，并被受理。
此举，激怒了这位颇具个性的中国企业家，“我要把厂开到你的家门口”。
寒门士子
出生在黄河岸边的小城
李长杰，出生于古老中国中部省份河南北部一座小城。
彼时，经过多年抗日战争与内战的中国正处在百废待兴、一穷二白的状态。李长杰家也不例外，一个普普通通的农民家庭，少年时代过着饥一顿饱一顿的生活。
靠着毅力与坚持，一九六五年夏天李长杰如愿以偿接到了大学录取通知书。这在当时，是了不得的事情，十里八村也难得考上一个学生，如同古时中了状元一样。
可李长杰并没有像一般人那样沉浸在欢乐中，他默默地用独轮车推着四弟到黄河滩里，让四弟在那里玩耍，他却挥起镰刀弯腰使劲儿割草。
这里是河南省原阳县，处黄河北岸，在李长杰的青少年时代，这里是河南省有名的沙荒盐碱贫困县，而现在却以盛产优质大米以及李长杰的金龙集团，闻名于世。
黄昏时分他把满满的一车草和手里玩着蚂蚱的四弟一起推回家里。他一天也没有停，只见院里的草垛不断增大。等到开学，被太阳晒得黝黑、腰里别着一把镰刀、笑着一口白牙的李长杰，把卖青干草得来的四十元钱（相当于当时一般工人半月的工资）交给母亲，才打点行囊踏上郑州大学的求学之路。
毕业后到解放军农场锻炼，正赶上军队在围湖造田，新田黑泥没膝，一脚下去，野藕茎挂得腿上血痕道道；夏天，田里蚂蝗、屋里蚊子，天天考验着这些年轻的大学毕业生们。每天的劳动量很大，精神和身体几乎透支。可眼看着汗水泪水凝成的稻穗铺满湖岸的时候，一场大水汹涌而至，冲决了堤岸，把稻子连根卷走。这些大学生捶足顿胸、抱头大哭，完成了一个精神的蜕变和升华。年轻的李长杰也在其中。
中国的孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。可能当日后李长杰所经营的集团在家乡建厂生产世界一流的精密铜管产品的时候，更有所体悟。
金龙草创
他一眼窥见精密铜管的广阔前景
金龙集团的前身新乡无氧铜材总厂（1987年5月8日，新乡市政府批准成立）是一家市属集体企业。来新乡无氧铜材总厂之后，李长杰最初被分配在销售科当一名普通的业务员。工厂领导为改变市场激变引发的产品滞销，正考虑投产新的项目。
制冷用精密铜管国内当时还没有生产厂家，并且冰箱冰柜空调产业在中国刚刚起步，方兴未艾。李长杰以自己的智慧和经验，一下子就洞察到精密铜管广阔的市场前景。
1991年6月1日，以曹金贵为团长、高级工程师李长杰等八人组成的考察团远赴北欧瑞典和芬兰进行铜管项目前期设备考察和铜管加工设计联络。
1992年，从荷兰引进国内首条铸轧法铜管生产线在厂区落地。然而洋设备不但没有轧好铜管，还经常出现断管情况。要让进口生产线正常运转，企业不得不多次请外国专家来修理设备
负债上亿
他被免去副厂长职务
由于技术上的缺陷，第一批外国工程师调试出的设备，根本无法生产出合格的产品；第二批外国人志在必得，最终也是灰头土脸；芬兰人无奈之下，最后将生产线的发明人搬了过来，但仍没有解决问题。直到1993年勉强投产，设计产能6800吨的生产线，产品合格率仅仅只有31%。铜管一拉就断，废品堆积如山就这样，本来想用来救活企业的设备反而把企业拖垮了。到1994年底，工人工资不能正常发放，工厂负债1亿多元，亏损4400万元，负债率高达116％。企业一下子陷入到举步维艰的境地。
期间，因为猜忌，担任副厂长的李长杰也失去了职务，一度对精密铜管厂的前景感到迷茫。
契机总是垂青有准备的人，1995年，改革的春风吹到了铜材厂。是年，经过与会77名职工代表的讨论、评议、选举，李长杰独获77张有效选票中的60票，在9名候选人中以绝对多数高票脱颖而出，被职工代表用热烈的掌声，民主选举为新乡无氧铜材总厂新一届厂长。
当时参会的工人回忆，李长杰第一次召开职工大会，并没有像一般的管理者那种大肆宣扬自己改变面貌的种种所谓“金点子”，而是出乎意外地突出地讲了《国际歌》里的一句话：“从来就没有什么救世主”，“要靠我们自己救自己”，把这句话作为团结员工战胜困难的第一法宝。自从担任厂长之后，除了出差之外，每天早上他都是在上班之前来到车间。他一开始就远离了当今流行的精英主宰意识和恩赐观点，他只是把握方向，凝聚大家的力量和智慧，把空间交给员工，让员工自己解放自己。
此时的金龙的社会信誉已经降到最低点。效益一再下滑，在市委市政府那里失去了信任；还贷无力，在银行那里失去了信誉；管理失效、计划脱离实际、工资发不下来，在工人那里也失去了信任。
1995年，李长杰上任，快过春节了，没钱过年，员工连一顿饺子也吃不上，更没有资金投入生产。当时企业欠银行的利息高达760万，生产没法运行，连春节都过不好。好不容易借了银行600万临时贷款，借款期2个月零25天。过了春节没搞生产还款期到了，银行派人来厂催还这笔贷款。为了重新建立企业信誉，李长杰硬是卖掉部分原料挤出资金还掉了银行贷款，这为以后的发展铺好了路。
竞聘上岗
质量+信用=严格遵守契约精神
狠抓质量也是李长杰扭转局势的重要举措，一次铜管生产出现质量事故，造成客户退货。李长杰亲自起草通报，写了两三个黑板挂在车间里，首先罚自己几千元。在全厂引起极大震动，在全厂员工脑子了树立起了一个强烈的质量意识。
管理创新也是重要推手，李长杰上任不久就推广工程师包机制，工程师包机制最初是从有利于进口设备管理维护的角度提出的，当时的说法就是设备要明确责任人，也就是要确定包机工程师。包机工程师制从1995年6月正式施行，仅仅过了两个月，效果就非常明显。1995年8月李长杰在做年中工作报告的时候说，“由于此项措施出台，使铜管设备的运转状态。
人无信不立，企业也一样，这就是我们应该遵守的契约精神。李长杰接手金龙的时候，金龙的社会信誉已经降到最低点。效益一再下滑，在市委市政府那里失去了信任；还贷无力，在银行那里失去了信誉；管理失效、计划脱离实际、工资发不下来，在工人那里也失去了信任。
因此，李长杰一上任，就在立信上狠下功夫。1995年1月7日，李长杰上任，快过春节了，没钱过年，员工连一顿饺子也吃不上，哪有钱搞生产啊！当时光欠工商银行的利息就760万，生产没法运行，连春节都过不好。好不容易借了建设银行600万临时贷款，借款期2个月零25天。过了春节公司刚从中条山有色公司买了一点铜，当时买价是31900元一吨，还没搞生产还款期到了，建行派人来厂催还这笔贷款。那时财务上根本拿不出钱来。高层领导会议上多数人也都主张先欠着银行的钱，保生产要紧。但李长杰却不这样认为，他说：“厂长可以不当，但信誉不能丢；宁可砸生产经营，不能砸工厂信誉。对银行必须讲信誉，千方百计也要把到期的贷款还上。”由于他的坚持，工厂把准备生产用的阴极铜原料降价卖出，工厂承担了30多万元的损失，及时归还了贷款。
这个异乎寻常的举动，使建行行长大为感动。
他说，“这样的厂长了不得！这样的厂长我们信得过！”他还亲自对李长杰说“你领导的企业我们将全力支持，以后需要贷款请只管来，建行做你们的坚强后盾。”都说银行嫌贫爱富，其实并不完全是这样。真正的银行家常常慧眼识英雄，热心支持那些有自信心、讲信誉的、尚且贫困的企业家。李长杰讲信誉为企业赢得了良好信誉，赢得了更大的支持。
持续的努力获得了回报，从企业档案可以看到，李长杰上任当月，铜管生产就突破百吨关，2月份上升到110吨，3月份达到130多吨，7月份升至430吨。产品合格率由原来的20%，到3月份上升到60%，7月份上升到70.08%。生产迅速从低谷走出，赢得了市委市政府的信任和支持。
李长杰的三把火烧得又烈又旺，但并不张扬。他几乎不动声色地、扎扎实实地把新乡无氧铜材总厂从濒临倒闭的绝境中带了出来。1995年12月28日，李长杰长长地出了一口气，他一年多来第一次用轻松、明朗的口吻，用“大幅度增长”、“逐月提高”、“明显改善”这些乐观词汇来总结工厂所取得的成绩。1995年产值达到2.0342亿元，比1994年同期的6877万元增长近两倍；销售收入完成1.5亿元，比1994年同期的1527万元增长了近9倍；利税完成200万元，比1994年同期的-348万元猛增548万元，一举扭亏为盈。
一战再战
技术研发撑起一片天
李长杰没有因为1995年一年扭亏为盈而沾沾自喜，也没有在1997年突破技术瓶颈、铜管产量质量大幅提高的时候感到满足。他心里的目标，不只是搞好一个新乡无氧铜厂，他要在中国矗立起一个大型企业集团。
1998年初李长杰提出“高质量、低成本、大规模”的发展思路想要引领着金龙向全国铺开。
所打的第一个战役就是收购山东龙口市铜管厂。在归属金龙之前，龙口铜管厂有200多名员工，生产制冷用精密铜直管为主，每月产量只有30吨左右。龙口铜管厂现在已正式更名为金龙集团龙篷精密铜管厂，由占地23亩的小厂发展成为占地280亩的大厂。此后一发不可收拾，上海龙阳，珠海龙丰等子公司相继成立。
金龙在大规模扩张中一直打三张牌：内部管理上打降低成本牌，国内市场打品质牌，国际市场打低价牌。凭借这些策略金龙势头迅猛地攻占了国内精密铜管市场的半壁江山。1994年，金龙总资产1.83亿元，其中固定资产原值1.43亿元，净资产近806万元。1999年底，总资产上升到6.1亿元，其中固定资产3.7亿元，净资产达到近2亿元。分别增长了234.5%、156.3%和234.5%。资产负债率从116%下降到67.5%，下降28.1个百分点。到2007年，净资产已经达到11.8亿元，八年增长6倍。
2013年，河南省首次对外揭晓河南民营企业100强名单时，金龙以318.17亿元的营业收入，独占鳌头，成为河南民企的“带头大哥”。
从地方品牌走向全国到走出国门，李长杰和金龙集团遭遇诸多挑战，远远超过1994年资金短缺的艰难。金龙的一次次闯关经历都能成为记录在案的经典。
民族企业打造国际品牌，开拓世界市场，最为凶险和棘手的还是在中国加入世贸后来自外国的封杀。在与国际巨头的角逐中，有三场著名战役让金龙集团和董事长李长杰蜚声中外。首先是拿下日本市场，在上世纪90年代的精密铜管市场，日、韩稳居第一把交易。1995年之后，金龙集团步步为营，先是夺回国内市场，而后抢占东南亚和中东市场，最终日本国内市场也被收入囊中；二是战胜芬兰奥托昆普。因国家入世的政策变动，让金龙集团一度陷入与奥托昆普的涉外知识产权纷争而面临高额罚款。同时，这一困境也延续到了美国。金龙最终通过与美国的竞争对手合作，规避了失去北美市场的风险；三是金龙成功收购日本设在无锡的川村精密铜管厂，并让其起死回生。
有高技术、高规格的人才支撑，有源源不断的技术创新，金龙“飞”起来了。短短１０年间，金龙产能提高５３倍，利润增加近４０倍，生产基地扩展到上海、广东、江苏等省市，企业总资产达３０亿元。金龙先后收购、兼并、控股８家中资、日资企业。金龙全面控股国内最早生产精密铜管的太仓铜材有限公司，一举成为亚洲冰箱空调制冷用铜管生产的行业老大。借助新竣工投产的珠海龙丰公司，金龙实现惊人一跳——在制冷精密管领域，超过世界第一大铜管厂德国ＫＭＥ公司，规模跃居世界首位。
再攀高峰
金龙成就世界行业龙头
今天的金龙集团，拥有数个国家级科研单位，固定资产近百亿元，年销售300多亿元拥有十多个子公司，并把工厂建到了海外。从某种程度上讲，这跟当初新乡无氧铜材总厂员工的选择有着莫大的联系。1995年1月份，员工把信任的选票投给了李长杰，民选厂长上任时，企业拿不出给员工买饺子过节的钱。
中国第一——亚洲第一——世界第一，靠着技术创新，金龙完成了自己的“三级跳”。目前，世界上精密铜管总量是１５０万吨，金龙拥有精密铜管生产能力100万吨。当年濒临破产的企业，如今变成国际铜管业霸主，而制造这个神话的李长杰也成为了业界的传奇。李长杰这样阐述自己的秘诀：“专利是企业的‘心脏’，企业没有‘心脏’只有死路一条。”在稳定国内市场份额的同时，金龙人早已把目标定位在竞争国际市场上。李长杰提出的口号是“竞争无国界，决胜在海外”，在国际市场寻找金龙的“奶酪”。在中科院河南金龙精密铜管工程中心办公大楼内，数十名研究员和博士后正在潜心研发“新冷媒用新齿型内螺纹铜管、铜合金管材铸轧、动力电池微空膜”等２０多项专利技术。
截止2013年，河南新乡的金龙铜管总部，生产出的空调与制冷用精密铜管，已经占据了世界总量的五分之一。
突生意外
一场反倾销案让金龙遭遇重创
2009年时，金龙集团的产品在美国的市场份额已经达到了42%。这时，麻烦也来了。
美国的一些铜管生产商认为，金龙集团在墨西哥设厂将危及他们的生存，于是便针对中国和墨西哥输美无缝精炼铜管材上诉美国国家贸易委员会，对金龙集团等企业提起了“反倾销”诉讼。
作为全球最大的精密铜管制造商，金龙的产品一直都远销北美、拉丁美洲、亚太、欧盟及中东在内的多个国家和地区，其中北美市场是重要的海外市场，特别是美国市场，而金龙的工厂，此前主要在中国和墨西哥进行生产。
初次应对“反倾销”的抗争，使金龙铜管集团争取到了11.25%、26.03%的较低税率，但中墨两大制造基地同时遭受反倾销税打击，也给金龙带来巨大压力。
这一税率低于其他中国企业(34.48%~60.5%)，但仍让李长杰无法接受：“原来税率只有1.8%，现在原有基础上再征10.26%，这种做法不公平，我们宁愿不出口。”
不过，美商务部也许没想到，更加烦恼和无法接受的，是美国空调制造商。
从暂停出口到被迫停产
被初裁10.26%反倾销税后，金龙铜管通知了美国客户，称不合理的成本增长使其无法再向美出口，公司计划调整出口地区。这急坏了美国客户。美国主要空调制造商都是金龙铜管的客户，一些甚至由金龙铜管独家供货，一旦金龙铜管停止出口，很多企业可能因此被迫停产。
“美政府对我们征反倾销税，最大受害者是美国本土制冷行业及空调制造商。”李长杰说，“申请反倾销调查的四家美国企业主要是生产铜水管，其高精度内螺纹管产量有限，根本满足不了美国空调制造业需求，而金龙铜管是专业生产高精度铜管的。”
根据美方惯例，一旦企业被初裁为具有反倾销行为，在税率被终裁前就要向海关缴纳反倾销税保证金，但让人意想不到的是，部分美国空调制造商为继续维持供需关系，竟提出由他们来承担因反倾销产生的额外费用，全额支付反倾销税保证金。
这使金龙铜管以前与客户签订的供货合同仍得以继续执行。
“除了交税，我们在美国的很多客户还联名向美政府提交报告，反映反倾销的不合理性，希望政府能全面考虑、取消调查。”李长杰告诉记者，而为避免反倾销税影响，一些美国空调制造商甚至开始向墨西哥转移生产基地，以从墨西哥采购铜管。
选址美国
金龙集团国际化的重要一步
值得注意的是，此次美方展开的反倾销调查也涉及墨西哥所有铜管生产商，但如在墨西哥采购原材料加工成空调就不受反倾销税影响。去年10月，金龙铜管在墨西哥新建的精密铜管厂投产，每年6万吨产能。目前该厂订单充足，由于美国客户的“外迁”，未来该厂可能进一步受益。
即便如此，金龙集团还是果断作出决定，以“两条腿走路”应对“反倾销”：一是将墨西哥公司的市场目标转向墨西哥当地、欧洲和南美，将产品改为生产铜水管，并开发出中央空调用铜管，同时墨西哥原计划的二期工程暂停，转向美国建厂，同时积极申诉，争取自己的权益。
李长杰对记者说，选址美国，是集团深思熟虑时候的决策。
为了彻底摆脱反倾销税的束缚，在被判要缴纳反倾销税的当年，李长杰就决定到美国当地去建厂。“主要是美国对我们反倾销裁决的推动。”
金龙集团新闻中心主任岳振廷告诉记者，而在美国建厂选址的过程中，公司最看重的是当地政府的支持力度和政策。
随着美国对中国出口产品愈演愈烈的反倾销，以及中国劳动力成本逐渐失去优势，越来越多的中国企业，开始选择到海外，甚至在美国投资建厂，因为这里更靠近客户。而在奥巴马政府“制造业回归”的导引下，美国的各地州政府，也在为了增加就业，进行着各种吸引外资的政策优惠与创新。
而金龙在美国建厂，正是受惠于此的典型案例，不仅获得了免费的土地、实惠的能源、税收，还开启了美国地方政府为外资“买单”反倾销税的先河。
“我们根据金龙的具体情况和要求，首先选出了五个较合适的州作为候选，然后给这五个州中的62个城市发了项目邀请书，希望他们回答一些与在当地投资建厂相关的问题，”受金龙集团委托的三叶集团董事长郑礼明此前对媒体讲。
没多久，金龙和三叶集团就收到了大多数城市的回复，有的城市的答案达600多页，在经过了两三个月的分析后，两个城市脱颖而出：阿肯色州和阿拉巴马州。
岳振廷介绍，最初阿肯色州给予的优惠政策，比阿拉巴马州要好得多，比如承诺给予几百万美元左右的现金补贴，还有各种税收的返还，不过，最终由他起草并迅速获得阿拉巴马州通过的 《阿拉巴马关税信用法案》，让金龙改变了主意。
这一法案其实是专门为了吸引金龙等中国企业来投资才设计的，从2011年5月5日开始进入立法程序，到2011年6月22日就被州议会参议院通过，刷新了阿拉巴马州的立法速度。
法案规定，外资企业只要符合对阿拉巴马州的直接投资超过1亿美元、创造超过100个就业岗位等相关条件，就可依据其在美国海关缴纳的反倾销税相关文件，向州政府申请等额的企业税减免指标，也就是由州政府为企业所要缴纳的反倾销税“买单”。
实际上，金龙铜管从阿拉巴马州各级政府处争取到的优惠政策，总价值达2 亿美元，除了2000万美元的现金优惠，还包括相关税收、土地成本的免除和劳工培训补贴等。
比如在劳工培训方面，州政府就出资300万美元，将金龙在中国的培训课程转化为美国当地人可以理解的英文，并到新乡拍摄生产现场视频。
包括金龙建厂所占据的300亩土地，也是当地政府免费提供。由于建厂所在地有铁路经过，为方便员工上下班，当地政府甚至出资建设了一座通行桥。
在美国建厂，当地的人工成本要比国内高得多，但对金龙来说，人工成本在整个生产成本中的占比并不大。
好消息在2013年6月12日传来，这一天，美国商务部（DOC）宣布对来自本金龙集团中国子公司无缝精炼铜管材反倾销调查行政复审终裁结果：“中国子公司反倾销税率为0.00%”，其它的中国铜管企业维持原来的高关税不变。美国商务部将根据目前做出零税率的终裁结果，对墨西哥金龙和中国金龙公司此前预缴的反倾销税进行退款。美国同行针对金龙长达4年的“反倾销”案，经过金龙人的不懈努力，终于取得了阶段性胜利。
更为重要的是，在2010年11月22日到2011年10月31日这个周期的终裁税率裁决为零后，美国市场开始真正向金龙洞开。
2011年初，金龙集团宣布在当地建厂。经过3年多的建设，一座现代化的制造工厂拔地而起。李长杰介绍说，这是金龙集团国际化的重要一步，是继2008年在墨西哥建厂之后，集团在海外建设的第二家工厂。
美国金龙投产后，金龙集团将以中国金龙、墨西哥金龙及新建成的美国金龙为主体，形成“三足鼎立”之势，不仅向美国市场长驱直入，而且确保全球市场的绝对优势地位。