互联网企业最擅长的是什么?应该是突破常规，用最接地气的方式去拥抱用户。在最近一次公开研讨会上，互联网小家电品牌小狗电器创始人檀冲讲述了他正在推行的“中央维修”。 2015年1月21日，“小家电售后服务标准化研讨会”会上，作为客串主持人的中国家电协会副秘书长陈钢，分享了一段小狗电器历史，“我跟小狗电器结缘已经是15年前的事，小狗电器的创始人檀冲先生是我的老朋友，15年前他曾经征求过我的意见，他想创立属于自己的品牌，我问他，为什么取名叫小狗，他说两层意思，第一个，狗它有忠诚度，我的产品我的品牌就要忠实于消费者，忠实于这个行业。另外一个，小狗是一个非常具有亲切亲和力的名称，让消费者记住它，对它有好感。听到这个名字就想拥有它。我觉得他这个立意非常好。” 面对行业的关注，小狗电器檀冲先生分享了其“中央维修”的全新模式与近半年来实施成果，为整个行业的发展带来了开拓性的思路。 以下是小狗电器创始人檀冲先生的现场版演讲：  (小狗电器创始人檀冲) 尊敬的各位领导： 大家下午好! 岁月是一把杀猪刀，其实心里蛮多感触的。本来想下午读一下稿，因为觉得读稿信息部会丢失，总觉得把自己思维框起来了。所以有可能我还是针对这个PPT，宁愿漏、缺一些东西，我还是想即兴地随便说说。  这个研讨会我们的目的就是希望呼吁我们小家电行业各个品牌可以试一试，我们觉得这种方式很好，好的东西按照以前的观点是藏着掖着，因为你的差异化你的核心竞争力就在里头。但是到了今天互联网分享经济、分享时代，我们觉得今天应该分享出去，我们不能太小我，我们应该把自己的所得让行业更多人来做，因为你做了以后将会把实惠带给消费者带给用户，而且有利于社会，不光是有利我们，也有利于行业。 首先感谢今天在这个时间段，年底是最忙的时间段，我们有各个行业，有带“中国”开头的那么多的协会，质量品质控制的，包括我们的研究院，那么多的领导、媒体抽时间，表示感谢。  以前的售后模式，五花八门。要么跟营销有关系，要么是考虑收益，以利润为中心的，成本为中心的，这两种方式，他有延长保修，责任给你保了。还有其他的很多。这两类，我们在座的也是用户，你们认为满意吗?我们都已经认为这个小家电不想修了，真的不想修吗?我觉得还是因为自己不想花太多的钱。每次维修大家不都搞了一个愤怒的一日游吗，吵一日架，你的怒气难消，到了家里，脸上挂的愤怒，可能一不小心跟家里干起来了。这个方式，用户的抱怨减少了吗?没有。用户信任品牌商的售后服务吗?我认为不信任。现在我们弄中央维修都有一些感触，觉得推的过程中，一开始电话接通的时候，用户都会把你当作坏人，他会准备好台词或者准备好怎么样跟你博弈。  传统模式是以地理位置为中心的，刚才我们前面两位秘书长说了，老百姓抱怨什么?网点太少。中国有3亿5千万家庭，现在三五千个网点也很少，个别还有两万个网点，他还觉得网点太少，他电话老换，他老搬家。这些网点，以地理位置为中心的，是以利润为中心，以成本为中心的。传统方式到了今天难道就不变吗，我觉得变了，因为买东西变了，现在大家喊O2O，O2O有新的方式，服务的方式在发生变化。互联网的时代其实可以作为一个完完全全的免费模式，但怎么生存，后面我会讲“羊毛出在猪身上”。大家经常会提到跨界，去年广播电台一下子出现了嘀嘀打车、快嘀大车的时候，压力很大，因为他们分析了各种各样的媒体，不管是电视媒体还是视频媒体还是其他相关的新媒体，他们没有想到他的对手。以前从来不认识的对手出现了，一个打车软件，突然冒出来，他怎么跟他竞争?就是因为打车软件装了这玩意以后大家不听广播了，突然觉得这个人动了他的生意，互联网经常会发生这种事。羊毛出在猪身上，表面看这块是免费的，他总是有他的价值所在。  我们觉得不管你是几千几万个网点，用户也还抱怨，你用以前的方式让用户去找品牌，我觉得有点过时了。去找你品牌，品牌是大爷是吗，品牌是上帝是吗?到了今天我们很自然而然想到应该是一个品牌商去贴近消费者，去走近用户，你应该去考虑用户的需求。  所以我们想到，你不是有3亿5千万个家庭吗，我来一个3亿5千万的可移动网点，我们就需要考虑，怎么移动?十年之前我们没有办法，两年之前都不行。我们思考了三年，准备了一年多，我们在背后不知道做了多少功课，跟顺丰的高管们一直在商量这个事，因为没有太多的利益赚头。但是2014年他们做了，2015年他大力去做逆向物流，逆向物流在国外已经做了很久，在中国就没有，中国的逆向物流第一单在2014年7月31号在小狗产生了。我们系统打通就容易了，我们一个团队，他们一个团队，把系统打通，你不可能人工去叫单，打通了，开始试运行。有了跟顺丰的战略合作，上次新闻发布会他们来了四位高管，因为他们不接受媒体采访，所以我们就没有怎么提他。实际上我们是互相之间有一个战略合作协议的，他们是高度重视这一块，会经常派人过来，我们有项目对接人，当然我们这个项目对接人还有分工。顺丰在这方面是蛮重视的，他也不是考虑现在的收益，因为正向物流才有收益。  逆向物流刚开始是培育市场，养成习惯。这是我们逆向物流的流程表，大致的意思是，比如说你们家在五一劳动节的时候买的吸尘器，然后在国庆节搬家，搬家以后在运输过程中吸尘器掉到地上了，被压碎了。碰到小狗的中央维修，你不管任何方式，只要让我们知道了，我们在两分钟之内就能生成一个维修工单，两个小时之内到你家里，我们这个工单生成以后，我们的电脑客服自动通过系统推送到顺丰一线快递员的手持终端上，他收到这个指令，两个小时之内就到你家里去取。破碎的机子拿回来送到北京，一个中央维修中心，我们收到机子以后，当天中午12点之前收到，下午4点发出。主要成本是快递费用，因为电器重，维修不要钱，换件不要钱，这就是我们的中央维修的一个流程图，一个模式。你们家万一买东西有这个意外，不是说机子质量问题也不是使用不当，就是意外，你想意外都管，谁敢管，顶多保险公司搞一搞意外险，我就不要险，你只要出现了，我就给你管到底。  中央维修其实还有一个最大的好处，我们各位可能意识不到，维修的配件难是最难的，不光是在中国，在全球都是特别难。我们可以想一想，从省级市级县级到乡村，然后每个网点十平米、八平米，一般都小，他外包给第三方，这种方式你是神仙吗，你能做到这个配件都有吗?所以我们现实情况中经常发现维修超过15天。你还送修，中间堵车之类的，耗时不知道多长时间。耗时成本不说了，配件难是真的难，加上有时工厂模具升级，换一个样子的开关，等等这些以前的配件找都找不着了。每一个网点也不敢进货，他也不敢预测。每个地方的气温不一样，每个批次等怎么预测，预测不了。新品就更没办法，新品对我们中央维修有时候都有困难。我们的方式就是新品多做，后面长期做下去，一开始量会比较大，做很多配件，弥补一下，我们是当天必须修好，这个是挑战，这个配件难，中央维修能解决实际的问题。  你们有没有碰到过，维修总是修不彻底，一次两次老是修不好?我不知道各位有没有碰到，这个原因是什么?原因是我们的网点没有办法标准化，因为几千几万个网点都是第三方，他的人的能力、技术不一样，而且代理很多品牌，什么都修。而我们中央维修这些专业维修师傅们，就这些人，一天到晚就干这些活，你不管什么样的维修问题他全知道。他们实现了维修的标准化问题，他能真给你修好。我也不敢打保票说能修好任何问题。但是他起码没有利益行为，只有一个目的帮你修好。中央维修解决了以前网点参差不齐，服务的产品和品牌很多很杂，缺少品牌实际的案例经验，缺少正规化的培训等等问题。  以前的模式是什么?盈利模式或者摊销成本模式。我们的模式是送温暖、送体验，不界定责任。界定责任的原因就是为了收钱，分清楚你的问题你承担，我的问题我承担。我不界定责任，但是我们可能会问，应该排查，可能没有坏，那个时候我们客服会多问几句，而不是为了确认你的责任还是我的责任，是为了初步判断情况。因为有了这一些人与人之间的感觉，一开始电话接通的时候他多多少少把你当成坏人，通了几句电话以后，他就发现不一样了，这个时候人与人之间的沟通效率提高了，我们互相之间的信任度也加强了。我现在说了这些，我相信大家应该看得出来，这个人还有点靠谱，说得话是真话。慢慢的中间有点信任，我前面说这么多大家会判断。因为产生了信任，大家之间就开始互相交流，就开始有笑声了。我们客服这边就经常乐呵，你传统的售后服务怎么乐呵，都是深仇大恨，敌我矛盾似的。因为信任产生了友善，一不小心对我们也有好处，二次购买这些，我们没有想这个事，一家买好几个，欧美倒是有，中国很少。我们就希望产生口碑，互联网的时代大家知道，慢慢从PC端移到手机端，到了移动端，移动端你购买东西可能是品牌很重要，口碑很重要，我就希望把口碑做到位，所以我前面提前一点做。  中央维修到底有什么社会效果，一个是逆向物流开始推行了，先是顺丰的逆向物流，以后会有四通一达都做逆向物流。这实际上是有利于我们消费者，逆向物流其实来说还是能提供我们生活的方便的，不光是维修，别的方面都可以逆向物流。还有别的好处，不光是对快递公司本身有好处，我们这样做以后，小家电实际的使用寿命得到延长，因为总有人管有人干，那你们的东西不扔了，这样我们的使用寿命得到延长，废弃的小家电实际上就减少。如果中国的各个品牌都有这样的思想，或者30%的有这样的想法，关键是有人管，发自内心发自良心的管，蓝天白云会感谢你!  中央维修和产品质量到底有什么关系?你产品质量好，我们就大大受益，售后服务就少，产品质量不好，售后服务维修就量大，我们内部就不得了了。我们内部有各个群，我也在里面，整个部门全打通了，就会使得你售后服务大了以后，倒逼你质量提高。我们感觉对我们产品质量提高太有帮助了，以前什么方法都没用，这种方法是最有效的，而且供应链全绑在一起了。产品质量越好，维修比例越少，成本越低。奥妙就在这个地方，推动我们的质量提高，我真是感谢这个中央维修。我也希望这种方式能够有更多的小家电来做。 本来我的演讲稿里提到了，呼吁我们其他的小家电，换这种方式，使你的销售会提高，使你的品质会提高，使你的成本会下降。  实施6个月以来，我们内测有3个月，我们每一个细节上提高得比较快，每一处服务不足我们也会迅速改正。因为免费，所以使得我们内部动起来，它是体系在动，不是某一个人在喊。  中央维修，我们认为对小狗而言，是最高效的最经济的。吸尘器行业维修比例通常会超过4%，但是我们能做到1%，各位可以算一下账，不就1%么，或者我们搞得宽松一点，有时候用户给你电话之中，他也懒得排查了，那我们就拿回来，比例适当增加一点，也无所谓，就为了用户体验。假如说本来没有坏，弄了以后，我们又告诉他没坏，其实应该怎么操作，他可能心里还觉得不好意思的，所以我们有时候没有那么计较。今天我们年轻人在买东西的时候，包括我都已经在网上买了，他认为这种新的服务方式，足不出户，维修不要钱，换件不要钱，最重要的快递双向不要钱，这种新的方式，他认为他是受益的。他认为买了小狗永远不用管了，这个我们体现是最明显最强烈的。  今天我们研讨会，研讨别人怎么去做这件事，小狗这种模式是不是适合所有小家电，我觉得是适合的。他们的困难在哪，是原有体系，他们的障碍是原有体系，他们对传统的维修，成本很高，总是用户不开心、抱怨，我们觉得他们要改的话，原有的体系要考虑清楚，你就得真的想办法。因为原有体系有很多衍生的受益的，有些灰色地带，还有一些既得利益者，还有一些猫腻、潜规则，内部会存在，所以内部有反对的声音。还有一个，他还要考虑到人员安置问题，这些人以后怎么办，所以他又害怕这个事情不好，所以他顾虑的事情多一点。我认为他可以试一下两条腿走路，并轨真是可以做的。他总是觉得我得安置两千个网点，我说你两条腿走路，中央维修也保持，这样不就好了嘛。  中央维修我认为是一把手工程，虽然项目部经理来做这个事，但是我在指挥，公司有好多部门，公司想打通，靠一个层次下一点的部门推不了这个事，要想重视起来就是一把手的事，因为你是一个变革的颠覆性的事情，跟以前不一样，有很多事情还要思考。  我们实施以后到底有哪些变化，大家问你的成本怎么样。前面也提到了一些，2014年“双十一”的时候，我们由于把2014年的“双十一”想让分销商锻炼锻炼，旗舰店往后撤一撤，我们想综合性的发力，不是一家发力。因为出现了意外，所以我们的主会场没有入口了。“双十一”全年就一次，相当惊恐，找不到我们了。就在找不到我们的情况下，我们平稳的去做好这个“双十一”。当时刚过12点时候，我心情很沉重，但是到最后，我们很庆幸，开庆功会的时候，我们比第二名多了4倍。这个像滚雪球似的，一年一年的变化，直觉告诉我是有变化的，是有帮助的，起码“双十一”我看到是有帮助的，但是我确实找不到这个逻辑，怎么样变。但是我知道“双十一”我比第二名多了4倍，第二名是大品牌，飞利浦，他每年都跟在我后面，小狗已经连续六年第一了。  变革，是不是变革，各位心里知道，在许多方面倒推回去，我也认可这个字。以前你跟消费者的关系，总是赚信息不对称的或者是说信息不透明的这些差价，总是在算。今天互联网时代，我们做的这个没有利益了，不产生收益，整个售后体系没有回报，这个是一种变化。以前传统线下的几千几万个网点，到了今天我们是移动网点，3亿5千万的网点，只要快递能到达的地方，我们都能覆盖到。以前我们也搞过一段短期的上门维修，那也是取回来，也不是在你家里搞，也是拿回来修。今天我们只不过清一色的标准化的顺丰的快递员到你家去取。这中间的变化很多，我觉得跟以前比会颠覆一些东西，因为颠覆这个词有时候总觉得不好听，我觉得是改变了。我们今天就是呼吁我们小家电的各个品牌厂家，也呼吁我们的3C数码类的这些品牌商，你们可以多借鉴一些，因为这个成本很低，你们可以建一支团队，我也希望一把手来抓这个事。你真正尝到甜头以后，你会发现你的销售能提高，你的质量提高，你的成本下降，这三个都特别重要，你一旦做了就马上发现这个事。 我今天请了各位专家，有中国家电协会的，有中国消费者协会的，有中国质量协会的，有国家技术监督局的，有中国电子商会的，有阿里巴巴研究院的，有消费者权益保护法的会长，还有武高汉先生，以前他是消协的专门管这块的，经验相当丰富。我们今天的媒体朋友也来了，我呼吁大家把这个事情进行到底，我们一起来努力，把这个标准落实下去。这对消费者是有好处的，对我们自己是有好处的，对社会是有好处的，对蓝天白云都有好处。 谢谢大家!
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